گام های تصمیم

کونتز عقیده داره که اراده کردن، اصل و پایه برنامه ریزی رو تشکیل میده. چون کاملا معلومه طرح، برنامه، سیاست و هدف نمی تونه وجود داشته باشه مگه اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشه. مدیر معمولا اراده کردن رو وظیفه اصلی خود بشمارمی آورد، چون مشاهده می کنه که باید دائم به فکر این باشه که چه راهی رو انتخاب کنه و چه کاری رو انجام بده، کی رو مامور و مسئول چه کاری کنه و کار کی، کجا، و چیجوری انجام گیرد(خوشبختی،۱۳۷۲).

اراده کردن

 

حتی سازمانها بدون اجماع هم عمل می کنن. یکی دیگه از مدیران یکی از شرکتهای اتوموبیل سازی یه مشاور استخدام کرده بود که اون تحقیق کرده و بفهمه که در آخر کی در شرکت اون واسه ساخت یه مدل جدید از خودرو تصمیم میگیره. جواب مشاور این بود که شاید کس خاصی تصمیم نمی گیره. یه نفر مدل رسی ماشین رو می سازه، یکی دیگه مسائل مهندسی اون رو بررسی می کنه، و مثل یه توپ برفی هزاران تصمیم و عمل پس از اون به این توپ اضافه می شه. یکی دیگه ممکنه واسه اون سپر طراحی کنه و .. اینطور خودرو طراحی میشه. البته ممکنه که در جلسه هیئت مدیره تو یه لحظه مسئله مطرح و ثبت شه، اما شاید تصمیم اون لحظه ای گرفته شده که مدیر شرکت شش ماه قبل در بازدید از خط تولید به اینجور نتیجه ای واسه ساخت یه خودرو جدید رسیده باشه (Mintzberg ,1998)

پنج قدم در تحلیل اراده کردن عمومی هست که به ترتیب عبارتند از:

۱-شناسایی و تعریف مسئله

۲-جستجو واسه پیدا کردن راه حلای احتمالی

راه حل

۳-بررسی کردن عواقب به وجود اومده توسط هر راه حل

۴-انتخاب یکی از مدلای اراده کردن

۵-بکاربردن یکی از مدلای اراده کردن و اتخاذ تصمیم (Render ,1992).

یه سری های دیگه از محققان مرحله ششمی رو هم به این گاما اضافه کردن که به درستی پی گیری بازخورهای به وجود اومده توسط یافته های تصمیمه (Davis ,1985).

 

 

۲-۷- اراده کردن فردی در مقابل اراده کردن سازمانی

۲-۷-۱- تصمیم گیریای فردی

تصمیم گیریای فردی مدیران رو میشه در دو بخش تحلیل کرد. بخش اول رهیافت عقلاییه که نشون میده که چیجوری مدیران تلاش می کنن که تصمیم بگیرن. در بخشای بعدی به این روش و نکات قوت و ضعف اون می پردازیم و بخش دوم روش عقلایی محدوده که توضیح میده که چیجوری واقعا یه تصمیم با محدودیتایی که در زمان و امکانات مدیر با اونا روبرو شدن ساخته می شه.

 

۲-۷-۲-تصمیم گیریای سازمانی

سازمان­ها ترکیبی از مدیرانی رو در خود دارن که تصمیم گیریای عقلایی و یا شهودی انجام میدن، فرقش اینه که تو یه سازمان، تنها یه مدیر نیس که تصمیم میگیره. در سازمانها علاوه بر مدیران زیاد، در شناخت مسئله و راه حلای اون تعدادی از بخشا و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمانای دیگه دخالت دارن. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان هم بر اراده کردن سازمانی تاثیردارن (Rajagopalan, et al., 1993). سه دسته پروسه های مربوط به اراده کردن سازمانی هست  رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.

 

۲-۷-۲-۱- رهیافت علمی مدیریت

انگار دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیریه. این روش در بین جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان به کار گیری ریاضیات و آمار واسه مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات به عنوان یه علم جدید در پیشرفت سلاحا و سیستمای جنگی موثر گشت (Miser, 1993). علم مدیریت یکی از وسایل مناسب واسه اراده کردن سازمانیه در وقتی که مسئله قابل موشکافی و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستن(Baker & Fisher, 2000). البته این روش دارای اشکالاتی هم هستش. مثلا، نبود وجود جایگاهی واسه قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعفه، چون به هرصورت، اطلاعات کمی نمی تونه همه مشخصات یه سیستم رو به تصمیم گیر منتقل کنه(Daft & Wiginton, 1979).

موشکافی

 

۲-۷-۲-۲- مدل کارنگی

مبناییه که متفکرانی مثل هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در وقتی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودن روی آنکار کردن. این روش تا حدودی پیشرفت دادن روشای مربوط به رهیافت عقلایی محدود در اراده کردن فردی اما در سطح اراده کردن سازمانیه. تا قبل از تحقیقات این گروه، اینطور تصور می گردید که مثلا در اراده کردن اقتصادی، شرکتای بازرگانی به عنوان یه واحد کامل و با یه هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرن و تموم اطلاعات واسه تمهید اینجور اراده کردن به راس شرکت منتقل می شه. تحقیقات گروه کارنگی نشون داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران زیادی بوجود اومده و انتخاب پایانی بستگی به ائتلافی بین مدیران داره. اتحاد، یه پیمانیه بین مدیران زیادی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویتای سازمان توافق نظر دارن(Stevenson, 1985). روند اتحاد خود دارای نتیجه های مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان داره. اول اینکه تصمیمات بر این پایه ساخته می شن که باعث رضایت مدیران شن و نه اینکه راه حل بهینه یافت شه. رضایت به معنی اون هستش که سازمان انگار یه راه حل رو که اهداف زیاد سازمان رو در نظر داره، قبول می کنه بعوض اینکه بدنبال راه حلی با بیشترین حد کردن منافع باشه. دوم اینکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حلای کوتاه مدت هستن. به نظر سایمون و همکاران اون، این همون عنوان تحقیق مشکل گرا[۱] است. به نظر اونا مدیران به محیط نزدیک خود واسه پیدا کردن یه راه حل که خیلی سریع مشکل اونا رو حل کنه هستن (Cyert & March). یکی از نمونه های باحال اتحاد، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس به وجود اومده توسط حمله عراق به کویت در ۱۹۹۰ بود. اون با اینکه دارای اهداف خاص از مقابله با عراق بود، اما در همون زمان تلاش فراوون کرد تا یه اتحاد جهانی البته به رهبری آمریکا جفت و جور آورد و در این کار موفق بود. این روش تا اونجا موفق بود که اون تونست براساس اون ایده نظم جدید جهانی رو هم پایه ریزی کنه(Dowd, 1991).

اقتصادی

تحولات سریع در محیط خارجی سازمانا تولید خاطر جمع نبودن بیشتر واسه اراده کردن می کنه. سازمان های جدید و مخصوصا سازمانایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی و از جمله در شبکای مجازی سروکار دارن، سازمانایی هعستند که باید هر لحظه مفاهیم نو و جدید فراگیرند. این نوع سازمان ها با خاطر جمع نبودن زیادی در شناسایی مشکل و حل اون روبرویند. یکی از روشی که می تونه به اراده کردن در اینجور سازمانایی کمک کنه، ترکیبی از پروسه کم کم و مدل کارنگی است. پایه مدل کارنگی، اتحاد بود که می تونست در مرحله شناسایی مشکل مارا کمک دهد. چون وقتی که مسئله، مبهمه و یا مدیران درمورد اون اتفاق نظر ندارن، مباحثه، گفتگو و اتحاد لازمه. وقتی که توافق روی شناخت مسئله ایجاد شد، سازمان به راه حل نزدیک شده. مدل اراده کردن کم کم تاکید بر گامایی داره که یکی پس از دیگری واسه حل مسئله ورداشته می شه و بزبان ساده این مثال رو تداعیمی کنه که “خود راه بگویدت که چون باید رفت”. پس تلاش واسه رسیدن به اتحاد و بعد برداشتن گاما یکی پس از دیگری، پیشنهاد اینجور رهیافتیه (Daft, 2002). مدل ظرف زباله، آخرین مبحث از مدلهای اراده کردن در سازمانهای یادگیره.

[۱] Problemistic Search