روانشناسی : راهکارهای عملی برای توانمندسازی

۲-۱-۱۰-۱- راه حل اول : ایجاد جو عاطفی مثبت

حمایتای عاطفی مثبت مخصوصا از راه یه نمایش ، می تونه به عنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی شه. بدین منظور مدیران هر چند ماه یه بار ، باید جلساتی واسه حفظ انگیزه و به هیجان آوردن کارکنان بر پا کنن.

این جوری جلسات که ممکنه یه الی دو روز بطول انجامد ، فقط جهت اعتماد سازی دوطرفه      هستش. جلسه با یه سخنرانی پرانرژی و الهام بخش شروع شده و معمولا فیلمای خاصی هم جهت افزایش روحیه افراد پخش می شه. مثل فیلمی که کوهنوردی رو در حال صعود از یه قله مشکل ، نشون میده. پیام القا شده به وسیله این جور فیلما که فردی رضایت و خوشحالی خود رو از راه انجام دادن کاری مشکل تو یه رقابت فشرده بدست می آورد ، موجبات ارتقا هویت کارکان و احیاء احساسات مشترک بین اونا رو جفت و جور می سازه.

روحیه

 

۲-۱-۱۰-۲- راه حل دوم: ایجاد سیستم جایزه و تشویق

مدیرانی که در این تحقیق بررسی شدن ، سیستمای پاداشی رو واسه موفقیتای کارکنانشون در نظر گرفته بودن ، اونا نگرشای متفاوتی رو واسه جایزه دهی به افراد داشتن. یکی از مدیران ، باشگاهی رو با عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» رو نمایش کرد که یه باشگاه اختصاصی بود و شراط پذیرش در اون ، به وسیله مدیران مشخص می شه. هر ساله دو یا سه نفر از آدمایی که دارای عملکردی عالی بودن ، به مهمونی شامی در شهر نیویورک دعوت می شدن. بدون اینکه اونا بدونن قراره عضو باشگاه اشاره شده گردند در این مراسم از زحمات اونا تشکر بعمل می اومد.

معرفی عمومی هم روش دیگری جهت جایزه دهی به افراده. اگه شخصی وظیفه یا پروژه ای رو به راه عالی انجام بده ، به اون فرصت داده می شه تا یافته های خود رو در سطحی وسیعه بگه این موجب کسب اعتبار و معروفیت واسه فرد می شه و اون رو تشویق به انجام دوباره اینجور کارایی می کنه. بنابر این در ایجاد سیستم جایزه ، توجه به قابل رویت بودن جایزه و هم قابل شناسایی کردن اون چیزی مهمه.

 

۲-۱-۱۰-۳- راه حل سوم: تشویق کردن گروه ها «بیان اعتماد»

تحقیق انجام شده نشون میده که رهبران توانا ، قسمت خیلی از وقت خود رو صرف بیان کردن اعتمادشون به توانائیای کارکنان می کنن.

 

۲-۱-۱۰-۴- راه حل چهارم : گسترش نوآوری و مسئولیت پذیری

مدیر با گسترش وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان ، می تونه به توانا سازی اعضاء سازمان کمک کنه.

 

۲-۱-۱۰-۵- راه حل پنجم: «پیروزیای اولیه» موفق ساختن

خیلی از مدیران مورد بررسی در این تحقیق ، اقرار داشتن که اونا تغییرات سازمانی رو از یه واحد یا پروژه شروع کردن و در صورت موفق بودن در اون سطح ، تغییرات رو به کل سازمان گسترش دادن. کارکنان بیان داشتن که این تجربیات موفق اولیه به راه قابل توجه ای حس قدرت و اثر بخشسی رو در افراد تقویت می کنه.

علاوه بر راهکارهای فوق ، میشه از عواملی مثل «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند نمونه ماه و … استفاده کرد. (نوروزی ، ۱۳۸۴ ، ۲۸-۲۶)

 

۲-۱-۱۱-مشکلات توانمندسازی کارکنان

مشکلات

وتن و کمرون (۱۹۹۸) مطرح کردن که اجرای برنامه توانمندسازی بسیار سخته .بسیاری با باخبر شدن از هزینه هایی که واسه کنترلای بسیار زیاد می پردازن به این باور رسیدن که اگه بعضی از این کنترلا ورداشته می شدن حجم بزرگی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمانها آزاد می شدن . در حالیکه در موارد زیادی این اتفاق افتاده خیلی از تلاشامون واسه تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال نیستش و با مقاومت روبه رو شدن . خیلی از مدیران که با مقاومت کارکنان خود واسه مشارکت روبه روشده ان بارها در این مورد تلاش کردن .

وتن و کمرون (۱۹۹۸) یه دلیل کلی واسه نبود تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان رو نگرشای شخصی مدیران می دونن .نگرشای مدیرارن رو میشه به ۳ طبقه ساماندهی کرد :

 

  1. نگرشای مدیران در مورد زیردستان : مدیرانی که از توانا ساختن بقیه دوری می کنن بیشتر می گن که زیردستان اونا واسه انجام کار مورد توجه به اندازه کافی مهارت ندارن و علاقمند نیستن که مسئولیت بیشتری مسوولیتشو قبول کنن .اونا بیشتر از توان خود مسئولیت دارن و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستن .واسه آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارن یا نمی باید درگیر کارا و مسئولیتایی بشن که ً مقامات بالاتر انجام             میدن .اونا احساس می کنن که مشکل نبود توانمندی مربوط به کارکنانه نه مربوط به خودشون .دلیل آوردن اینه : علاقمندم که افردم رو توانا کنم ، اما اونا مسئولیت         قبول نمی کنن .
  2. از دست دادن امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسن اگر بقیه رو توانا کنن ، تحسینا و پاداشای مربوط به انجام دادن موفقیت آمیز رو از دست بدن . اونا سهیم شدن بقیه در تخصص و مهارت خود رو تمایل ندارن و با ترس از دست دادن قدرت و یا مقام خود ، دوست ندارن اسرار تجارت خود رو به بقیه بگن .اونا بهتر می دونن که خودشون روی وظایف کار کنن تا اینکه بقیه رو درگیر کنن یا از عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات بقیه رو به همراه داره ، ناخرسندند . دلیل آوردن اینه که : به توانا کردن بقیه علاقمندم اما وقتی که این کار رو می کنم اونا یا کار رو خراب می کنن یا اینکه تلاش می کنن افتخار تموم کار رو به خود اختصاص بدن.
  3. نیاز به کنترل بقیه : مدیرانی که کارکنان خود رو توانا نمی کنن ، بیشتر نیاز شدیدی به اون دارن که چیزی که در جریانه رو در دست گرفته و اون رو هدایت و بر ان حکومت کنن . به باور اونا کاملا معلومه که از دست دادن یه دستور کار و اهداف روشن از طرف کارفرما و سست بودن کنترل ، به پریشونی ، شکست و شکست کارکنان می رسه . اونا احساس می کنن که مدیریت مقامات ارشد سازمان چیزی پیشگیری ناپذیره . دلیل آوردن اینه : به توانا سازی افراد علاقمندم اما اونا به راهنماییای روشن و یه رشته خطوط راهنما نیاز دارن وگرنه از دست دادن دستور کار به پریشونی می رسه .
  4. ساختار سازمانی : علاوه بر دلایل گفته شده در بالا ، کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) ساختار سازمانی رو به عنوان یکی از مشکلات کلی توانمندسازی نیروی انسانی می دونن و میگن : واقعیت اینه که خیلی از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظامای کنترل ، برنامه توانمندسازی رو خوب اجرا نمی کنیم . به طور از قصد و غیر از قصد پیامی رو می فرستیم که واقعاً به کارکنان باور نداریم و این موجب می شه که برنامه توانمندسازی سست شه .این جور ساختارها و نظامای کنترل به جای آرامش ، فشارهایی رو ایجاد می کنن که ابتکار و خطر پذیری رو نابود کنه .

پس فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شه مانع تغییره .این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از راه دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، از دست دادن یه بینش قابل اعتماد واسه آینده ، تفکر کوتاه مدیت مدیریتی و از دست دادن پشتیبانی مدیریت از تغییر تاکید دارن.

علاوه بر این فرهنگ فوق به وسیله یه نظام جایزه دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید داره تقویت         می شه. (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،۲۷-۲۵)

 

۲-۱-۱۲-رویکردهای توانمندسازی

کوئین و اسپریتزر(۱۹۹۷ ) با مطالعه میدونی در سطح مدیران میانی شرکتای پیشرو دو راه و روش متفاوت واسه توانمندسازی تشخیص دادن : راه و روش مکانیکی و راه و روش ارگانیکی

 

۲-۱-۱۲-۱-راه و روش مکانیکی

براساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین              هستش.توانمندسازی فرایندیه که طی اون مدیریت ارشد یه بینش روشن رو تدوین کرده و برنامه ها و وظایف مشخص واسه رسیدن به اون رو در سازمان ترسیم می کنه و اجازه میده که در صورت نیاز تغییرات روش هایی و اصلاح ، فرایندها رو بکنن . دراین راه و روش یافته های کار و فعالیت بیشتر تحتِ کنترل مدیریته و ساده سازی و روشن سازی کار وظایف مورد تاکیده .به طور خلاصه توانمندسازی یعنی اراده کردن تو یه محدوده مشخص .

راهبردهای ضمنی توانمندسازی بر این اساس عبارتند از :

الف ) از مدیریت عالی شروع می شه .

ب)  ماموریت ، چشم اندازه ها و ارزشای سازمانی به روشنی تعریف می شه .

ج) وظایف ، نقشه ها و پاداشای کارکنان به روشنی روشن می شن .

د) مسئولیتا تفویض می شن .

هـ) کارکنان در مقابل یافته های جوابگو هستن .

باون و لاولر (۱۹۹۵)بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل تیما ، آموزش و جایزه تاکید دارن.اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم رو ببینن و فهم لازم در مورد چگونگی توانمندشدن رو داشته باشن .اونا باید یاد بگیرن که چیجوری به صورت مشارکتی و گروهی کار کنن . باید وسایل لازم واسه حل موضوع رو داشته باشن و باید کارکرد سازمانی رو بدونن .دوم اینکه اونا به اهمیت جایزه تاکید می کنن .

کارکنان توانا باید واسه افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی جایزه بگیرن .

معنی توانمندسازی مثل معنی قدرت از طرف محققان مدیریتی مورد توافق نیستش .

خیلی از محققان فرض کردن که توانمندسازی همون تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت             هستش .نویسندگان فوق این جوری نگاه کردن به توانمندسازی رو “راه و روش ارتباطی” می گن. براساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندیه که طی اون رهبر یا مدیر قدرتش رو با زیردستان تقسیم می کنه .

بیشتر صاحب نظران مدیریت ، توانمندسازی رو با عنوان مدیریت مشارکتی مانند مدیریت بر اساس هدف ، حلقه های کیفیت و هدف گذاری به وسیله زیردستان هم معنی می دونن .

به طور خلاصه براساس این راه و روش ، وقتی مدیران می تونن کارکنان رو توانا کنن که اونا رو در اطلاعات سهیم کرده و ساختار سازمانی مناسب رو جفت و جور کنن .بجای سلسله مراتب سنتی ، گروه گرایی رو جانشین کنن ، فرصتای آموزشی رو جفت و جور کنن و واسه ریسکا ، ابداعات و ابتکارات به اونا جایزه بدن . تموم اقدامات فوق بخشی از روند توانمندسازیه .

 

۲-۱-۱۲-۲-راه و روش ارگانیکی

طبق این راه و روش ، توانمندسازی به معنی خطر پذیری ، رشد و تغییر و هم اینکه اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنانه . کوئین و اسپیرتزر(۱۹۹۷) فکر می کنند که ساختارهای سازمانی موجود “مانع انجام کار درست” می شن . اونا فرض می کنن کارکنان توانا باید ، ساختار عفو و بخشش باشن تا آسون گیری اونا باید کارآفرین و خطر پذیر باشن و هم اینکه حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشن.

بر این اساس توانمندسازی به عنوان روند خطر پذیری و رشد تخصصی تدوین شده . راهبردهای ضمنی این راه و روش عبارتند از :

الف) توانمندسازی رو از رده پایین سازمان با درک نیازای اونا شروع کنیم .

ب) رفتار توانا رو واسه کارکنان الگو کنیم .

ج) خطر پذیری رو تعریف کنیم .

د) تیما رو واسه تشویق رفتار مشارکتی تشکیل بدیم .

هـ )به کارکنان واسه انجام وظایف اعتماد کنیم .

براساس این راه و روش ، توانمندسازی طبق باورهای شخصی افراد تعریف می شه .روی هم رفته برابر این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگیای مشترکی هستن . توانمندسازی چیزی نیس که مدیران واسه کارکنان بکنن بلکه طرز تلقی در مورد نقش اونا در سازمانه .در عین حال مدیریت سازمان می تونه بستر لازم رو واسه توانمندترشدن کارکنان جفت و جور کنه .اما باید کارکنان توانا رو انتخاب و به کار گمارد .اونا باید خودشون احساس کنن که دارای آزادی عمل و قدرت اراده کردن هستن ، اونا باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس لیاقت و مهارت در مورد تواناییای خود بکنن و شایسته تاثیرگذاری بر سیستمی باشن که درآن کار می کنن .افراد توانا خود رو توانا می کنن ،            ویژگیای سازمانی می تونه به توانمندشدن اونا کمک کنه .کانگر و کانانگو این دیدگاه رو راه و روش انگیزشی می گن . در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان انتظار داخلی استفاده شده .

جدول زیر رویکردهای توانمندسازی کارکنان رو خلاصه کرده :

 

 

جدول شماره ۲-۳ – رویکردای توانمندسازی  (برگرفته از ایران زاده و  بابائی هروی ،  ۱۳۸۹، ۳۰)

 

راه و روش هدف روش نظریه پرداز
مکانیکی قدرتمندکردن کارکنان تفویض قدرت به زیردستان فوی (۱۹۹۷)بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶)

شوول(۱۹۹۳)

 

ارگانیکی

انگیزشی افزایش انگیزه کارکنان احساس خودکارآمدی کانگر و کانانگو(۱۹۸۸)
 

شناختی

افزایش انگیزه داخلی کارکنان احساس شایستگیاحساس معنی داربودن

احساس موثر بودن  احساس اختیار

توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰)اسپریتزر (۱۹۹۵)
احساس اعتماد وتن و کمرون (۱۹۹۸)

 

هم دیدگاه مکانیکی و هم ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان رو ارائه میدن . هریک برداشتای متفاوتی از توانمندسازی دارن .بیشتر مدیران ، دیدگاه مکانیکی نسبت به توانمندسازی دارن اما این دیدگاه فی نفسه کامل نیس . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۳۰-۲۵)