هایی را به دنبال داشته که نشان می دهد یک همبستگی قابل توجهی بین درجه تعهد سازمانی در میان کارکنان، و کیفیت ، سازگاری و انسجام تجربه خدمات وجود دارد (Burghausen & Fan, 2002). بنابراین ، به نظر می رسد که دستیابی به تعهد سازمانی در میان کارکنان یک تلاش ارزشمند است.
1-2-2-2-2- نقش بازاریابی داخلی
در اصل بازاریابی داخلی به عنوان وسیله ای برای انگیزش کارکنان بواسطه متناسب کردن محصولات کار با نیازهای کارکنان پیشنهاد شد. بر اساس این تئوری، کارکنان تمایل بیشتری خواهند داشت و همچنین قادر به ارائه خدمات بهتری خواهند بود، که نتیجه آن افزایش رضایت مشتری می باشد(Berry, Burke & Hensel, 1976) .According to the theory, staff would then be more willing as well as more capable to deliver superior service and consequently increase customer satisfaction. الگوی A second paradigm in the internal marketing literature concerned the notion of internal markets, with internal suppliers and internal customers (Barnes & Morris,الالاااااااادوم در ادبیات بازاریابی داخلی ارتباط مفهوم بازار داخلی، با تامین کنندگان داخلی و مشتریان داخلی است. با توجه به این جهت گیری درباره بازاریابی داخلی، یک رویکرد داخلی به منظور ارتقای کیفیت است همانند اصول مدیریت کیفیت جامع که در افزایش بهره وری و اثربخشی داخلی بکار می رود. ایجاد انگیزه در کارکنان باعث روابط بهتر و در نهایت منجر به ارائه محصول یا خدمات بهتر می شود (Barnes & Morris, 2000).
در سال 1981، گرونروز به این نتیجه رسید که هدف نهایی بازاریابی داخلی، مرتبط کردن ارزش های سازمانی با عملی که کارکنان به منظور ایجاد تعهدات سازمان انجام می دهند، است. قبلا به ایجاد یک محیط داخلی تقویت کننده آگاهی مشتری اشاره می شد، در حالی که بعد از آن به توسعه فعالیت های بازاریابی خاص داخلی برای کارکنان اشاره شده است (Grönroos, 1981). بنابراین بازاریابی داخلی دو نقشِ، ایجاد یک فرهنگ بارور به منظور تحریک تعهدات، و تسهیل در تعهدات از طریق ایجاد ارتباط بین اهداف سازمانی با فعالیت های سازمان، را انجام می دهد.
2-2-2-2-2- مزایای بازاریابی داخلی
نتیجه رویکر منسجم بازاریابی داخلی برانگیخته شدن، متعهد شدن، توانمند شدن کارکنان است که می توانند اهداف سازمانی را به الگوهای رفتاری مناسب تبدیل کنند (de Chernatony, 1999). با توجه اینکه بازاریابی خدمات به انسجام، پیوستگی، یکپارچگی و کاهش فاصله میان تصور و ادراک نیاز دارد، چیزی که بازاریابی داخلی به سازمان ارائه می دهد می تواند برای سازمان بسیار سودمند باشد (Turpin, 2003).
3-2-2-2- بازاریابی تعاملی
بازاریابی تعاملی10 است که کارکنان شرکت به طور مستقیم با مشتری تعامل دارند. در اینجاست که به تعهدات عمل می شود. داشتن یک رابطه مثبت بین آنچه تعهد شده است (از طریق بازاریابی خارجی) و آنچه که به مشتری تحویل داده می شود (از طریق بازاریابی تعاملی) بسیار مهم است، اگر شرکت نتواند به تعهدات عمل نماید کل بازاریابی خارجی بی فایده خواهد بود (عبدالوند، 1381). در اینجا کارکنان با ارائه یک خدمت خوب به مشتری نمی توانند رضایت مشتری را تأمین کنند بلکه کارکنان باید از تونایی ها و مهارت های لازم در باره بازاریابی متقابل نیز برخوردار باشند.
1-3-2-2-2- اهمیت کارمند خدمات
در حال حاضر ادبیات بازاریابی خدمات بر تعدادی از موضوعات بوجود آمده در عملکرد بازاریابی خدمات تاکید دارد. ویژگی های خدمات، بازاریابان را قادر می سازد تا بتوانند این موضوعات بوجود آمده را در طبقه بندی های معنادار تصور کنند. خدمات به وسیله طبیعت شان است که در موقع خرید، مصرف می شوند. چنین رابطه پیچده بین مشتری و خدمت تعداد زیادی از نویسندگان را بر تاکید بر اهمیت کارمند تحویل خدمات، هدایت می کند (Heskett et al., 1994).
با توجه به این واقعیت که اکثر خدمات در تولید مصرف می شوند یا مورد استفاده قرارا می گیرند، صنعت خدمات به شدت به استخدام و آموزش کارکنانش برای ایجاد تجربه به جای یک محصول وابسته است، یک تجربه که در دید مشتری است یا اغلب در تعامل با آنهاست(Ford, Heaton and Brown, 2001). از این رو کارکنان نه تنها به مهارت های شغلی نیاز دارند، بلکه به مهارت هایی برای اداره کردن مشتری در «لحظه حقیقت11» نیاز دارند.این اصطلاح به تماسهای متعددی که مشتری با سازمان و کارکنان آن صرف نظر از دور از دسترس بودن آن اشاره دارد، بنابراین جایی است که مشتریان می توانند به ادراک خود از واقعیت شکل بدهند(Carlzon, 1987) . این اصطلاح مربوط به همه شرکتهای خدماتی و تولیدی، در توصیف اهمیت هر تماس یا برخورد مشتری با سازمان و کارکنان آن که باعث ایجاد رابطه یا شکستن رابطه می شود، است
صنعت خدمات متوجه آن شده است که کارکنانش باید کار خود را با یه لبخند و روی دوستانه انجام دهند. بخصوص وقتی کار آنها طوری است که با مشتری در ارتباط هستند. این بدین معنی است که خوشحالی مشتریان در بیشتر اوقات مستقیما به کارکنانی که با مشتری در ارتباط هستند مرتبط است. این صنعت زمان و انرژی قابل توجهی را برای حصول اطمینان از اینکه کارکنانش در کارشان بشاش هستند صرف می کند، که در نتیجه آن کارکنان می توانند احساس لذت بردن را به مشتریان انتقال دهند (Sewell and Brown, 1990). به هر حال، احساس کارمندان پشت صحنه هم می تواند تأثیر منفی بر رضایت مندی مشتری بگذارد اگر آنها بشاش نباشند و از فرهنگ مشتری گرایی حمایت نکنند (Zeithaml and Bitner, 2001).
2-3-2-2-2- مدیریت کارکنان خدمات- با استفاده از فرهنگ شرکت
فرهنگ شرکت در بخش خدمات باید به دقت برنامه ریزی شود و به تمام کارکنان ابلاغ شود. هرچه خدمت ارائه شده به مشتری ناملموس تر باشد، ارزشهای فرهنگی، باورها و هنجارهای آن، در آن سازمان خاص باید قوی تر باشد. به عنوان یک نتیجه از این ایده، مدیران خوب می دانند که ارزشها، باورها و هنجارهای رفتاری فرهنگ سازمانی کارکنان در تضمین رفتاری که کارکنان در صف اول سازمان در شرایط پیش بینی نشده آنچه را که سازمان می خواهد انجام دهند، حیاتی است (Ford, Heaton and Brown, 2001). وقتی که فرهنگ سازمان خوب ارتباط برقرار کند یک احساس فداکاری نسبت به هنجارهای سازمان قوی تر می شود. فرهنگ می تواند به وسیله تعدادی از روش های وابسته به هم آموخته یا هدایت شود. این می تواند به وسیله برنامه های آموزشی رسمی الهام گرفته شود و بوسیله مدیران و سایر کارکنان و داستانهای مؤثر طرح ریزی می شود(Freiberg and Freiberg, 1996).
با یک فرهنگ سازمانی سازماندهی شده و کارمندان متعهد، اثر بخشی کلی بشتر در بخش خدمات وجود دارد. تحقیقات قابل توجهی وجود دارد که رابطه عملکرد مالی سازمانها را با کیفیت خدمات درک شده از آنها بررسی می کند (Luthans, 1988). لحظه حقیقت با مشتریان که در آن کیفیت درک شده شکل گرفته است، مشتریان با کارکنان خط اول تعامل دارند. اینها موجب بوجود آمدن عملکرد سازمانی و فرهنگ شرکت است. Bergstrom، Blumenthal و Crothers در سال 2002 نشان دادند که تعهد بهتر است در میان یک فرهنگ مناسب برانگیخته شود. با این حال استقرار یک فرهنگ خاص پیچیده و زمان بر است (Brink, 1991). علاوه بر این، در حالی که فرهنگ دارای یک تأثیر قوی روی رفتار کارکنان است، ممکن است به عنوان ابزار منحصر به فرد برای ارتباط رفتاری خاصی مناسب نباشد. بنابراین رویکر برنامه ریزی شده بیشتری باید اتخاذ شده باشد. در ادبیات نشان داده شده است که یک چنین رویکردی می تواند رویه بازاریابی داخلی باشد (Joseph, 1996).
3-2-2- تکنولوژی و مثلث خدمات
تأثیر تکنولوژی بر تمام ابعاد ارائه خدمات باعث گسترش مثلث خدمات شده و مثلث خدمات شامل تکنولوژی هم شده است. همانطور که در شکل2-2 نشان داده شده است این گسترش، مثلث را به صورت یک هرم تغییر خواهد داد. این هرم نشان حاکی از آن است که بازاریابی تعاملی می تواند نتیجه روابطه متقابل بین کارکنان، مشتریان و تکنولوژی برای تولید خدمات مورد نظر باشد. تغییر در فن آوری اطلاعات، فرصت هایی را برای سازمان برای انجام خدمات در مسیری که حضور مشتریان همیشه اجباری نباشد بوجود می آورد. با این حال، هنگامی که مشتریان تنها با تکنولوژی تعامل دارند، نیاز به مهارت، توانایی و انگیزش برای رسیدن به خدمات در این شیوه، دارند. موفقیت این شیوه به طور کامل به تمایل مشتریان به شرکت در فرایند خدمات بدون تعامل انسان بستگی دارد. خدمات فن آوری محور ممکن است پس از معرفی تکنولوژی بیشتر در فرآیندهای ارائه خدمات که هم می تواند فرایند خدمات را گسترش دهد و یا فرایند واقعی تحویل خدمت را کوتاه کند. فن آوری می تواند برای ایجاد خدمات جدید مورد استفاده قرار گیرد به طوریکه سازمان را قادر سازد تا بهتر به مشتری خدمت رساند و بین خودشان با رقبایشان تمایز ایجاد کند (Zeithaml and Bitner, 2000:p23).
شکل2-2: مثلث بازاریابی خدمات و تکنولوژی
منبع: Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. 2000 Services Marketing
بسیاری از مفاهیم خدمات جدید بر روی بازار به دلیل پیشرفت های فن آوری اطلاعات گسترده شده است. با وجود فکس ، تلفن های سلولی ، و نامه های الکترونیکی، تعداد کمی از خدمات مبتنی بر تکنولوژی است که جایگزین خدمات سنتی شده باشد. اینترنت امکان دسترسی به خدمات از طریق رایانه های شخصی برای مشتریان را تا حدی جایگزین و تسهیل کننده خدمات فروش به صورت سنتی ساخته است. در تمام موارد فوق ، بازاریابی خدمات، نقش مهمی را در آموزش مشتریان در مورد مفاهیم خدمات بازی کرده است (Zeithaml, Bitner, 1996:p9).
4-2-2- آمیخته بازاریابی خدمات
در بازاریابی خدمات باید به آمیخته بازاریابی خدمات به عنوان ابزار بازاریابی نگاه شود؛ که سازمان ها با استفاده از آن، در صدد برآرودن اهداف مالی و بازاریابی خود هستند (lovelock,1999). بازاریابان معمولا چهار عامل اساسی راهبردی، یعنی محصول، قیمت، مکان (یا توزیع) و تبلیغات پیشبردی (یا ارتباطات) را مورد نظر قرار می دهند (Jerome McCarthy,1960)؛ اما ماهیت خدمات که جنبه هایی مانند مشارکت مشتری در امر تولید و اهمیت عامل زمان را در بر دارد، وجود عوامل حیاتی دیگری را نیز طلب می کند. برای دست یافتن به این چالش، ما از P8 الگوی مدیریت منسجم خدمات استفاده می کنیم، که توجه مدیران سازمانهای خدماتی را به هشت متغیر تصمیم گیری جلب می سازد (Donnelly and George , 1981, pp47-51).
P1، عناصر محصول: مدیران موظفند با در نظر گرفتن منافع مورد نظر مشتریان و نحوه عملکرد محصولات رقیب، ویژگیهای هسته اصلی محصول (خواه کالا یا خدمات) و دسته ای از عناصر خدمات اضافی احاطه کننده آن را انتخاب نمایند.
P2، مکان و زمان: عناصر تحویل محصول به مشتری، به اخذ تصمیمات مربوط به زمان و مکان تحویل مربوط می گردد و با توجه به ماهیت تأمین خدمات، کانالهای توزیع ممکن است فیزیکی و یا الکترونیکی باشد.
P3، فرایند: ایجاد و تحویل عناصر محصول به مشتریان، نمازمند طراحی و اجرای مؤثر فرایندهاست. فرایند، شیوه و ترتیب عملکرد سیستمهای عملیات خدمات را مشخص می کند. طراحی بد فرایند به دلیل کُندی عملکرد، کاغذ بازی و تحویل نامناسب خدمات، مشتری را آزرده خاطر می سازد.
P4، بهره وری و کیفیت: بهره وری و کیفیت، که اغلب به صورت جداگانه مورد بحث قرار می گیرند، باید دو روی یک سکه در نظر گرفته شوند. هیچ شرکت خدماتی نمی تواند یکی از این دو عنصر را در نظر بگیرد و به دیگری بی اعتنا باشد. بهبود بهره وری، برای کنترل هزینه ها ضروری است و کیفیت خدمات، برای

دسته‌ها: No category

دیدگاهتان را بنویسید