منابع پایان نامه ارشد با موضوع عملکرد کارکنان، بهبود عملکرد، کرامت انسان، سلسله مراتب

دهم؟
* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟
* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟
* احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟
* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟
* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟
* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟
در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید.
عواملی که ارزش و اثربخشی بررسی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است (دعایی،1374):
1- دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان. مدیر از طریق فرایند بررسی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد. هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد. بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پزیرد.
2- حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان. بررسی عملکرد بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای بررسی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند. از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد.
3- درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد. مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند بررسی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود.
4- تدوین برنامه های اقدام1 برای به کار بستن نتایج حاصله از بررسی عملکرد. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از بررسی عملکرد بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد. از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است. صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است.
5- زدودن عوامل استرس زا در بررسی عملکرد کارکنان. متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن بررسی عملکرد شده است.
– زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با بررسی عملکرد ندیده باشند.
– زمانی که بستر لازم و کافی برای بررسی عملکرد کارکنان فراهم نشده باشد.
– زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود.
– و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند.
ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد. می تواند به افزایش اثربخشی برنامه بررسی عملکرد کمک کند.
2-5-2-توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور بررسی عملکرد اثربخش کارکنان(فتوره چی،1379) :
1- هدف از برنامه بررسی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟
2- اطمینان حاصل کنید که برنامه بررسی عملکرد، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟
3- اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند.
4- کارکنان و مدیران در توسعه برنامه بررسی عملکرد مشارکت داشته باشند.
5- اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند.
6- برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه بررسی عملکرد، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید.
7- دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای بررسی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند.
8- بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید.
9- در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید.

2-6- تیم حسابرسی
ما از توصیف سالومون1 (1987)‍ در تعریف تیم حسابرسی استفاده می کنیم. اصطلاح تیم حسابرسی برای توصیف حسابرسانی که موظف به برنامه ریزی و اجراء حسابرسی هستند می پردازد، که شامل توصیف نتایج و مراحل حسابرسی می شوند و در معرض انتخاب گزینه عملکرد هستند.همانطوری که سالومون می گوید اکثر روابط بین افراد تیم حسابرسی تحت سلسله مراتبی دائمی و فرایند مکرر بازبینی هست، به عبارت دیگر اصطلاح تیم حسابرسی، درروابط بین افراد حسابرس که موظف به اجرای کارها وحل مشکلات می باشند استفاده می شود.
درگذشته تیم های حسابرسی را با فرایند ترتیبی و تکراری با چندین بازبینی لایه ای و سلسله مراتبی انجام می دادند. افراد خاص تیم روند اصلی حسابرسی را اجراء و به جمع آوری اسناد و شواهد ونتایج بدست آمده می پرداختند. زمانی که تیم حسابرسی به این نتیجه می رسند که تمامی شواهد و اسناد ونتایج جمع آوری شده همگی مناسب هستند، آنها کاربرگ ها را به بقیه افراد تیم حسابرسی که درمراتب بالاتر که در تیم هستند تحویل می دادند (سرپرستان). سرپرستان به ارزیابی کاربرگ های جمع آوری شده توسط تیم حسابرسی می پردازند بازبینی یا درحضور ویا درغیاب تیم حسابرسی انجام می شود، سرپرستان هم می توانند شواهد نتایج واسناد راقبول کنند و یا ازتیم حسابرسی می خواهند روشهای دیگری را اعمال کنند نتایج را اصلاح کنند و به گسترش اسناد و واضح سازی پاسخ ها بپردازند. این چنین دستورالع
مل ها وسوالاتی عموما از میان یادداشت های بازنگری مکاتبه می شود و به تیم حسابرسی پس داده می شود تا با کاربرگ ها کارکنند زمانی که تیم حسابرسی می بینند که یادداشت های بازنگری مناسب هستند کاربرگ ها را به سرپرستان برای پذیرفتن ویا خواستن آگاهی بیشترمی دهند درتلاشهای بازبینی که درآن تیم حسابرسی به کامل کردن کارهای اولیه برای بازبینی پرداخته اند اغلب نتیجه را در تکرار سرپرستان وتیم حسابرسی می بینند. زیرا سرپرستان برای تکمیل کاربرگ ها ی حسابرسی وابسته به تیم حسابرسی هستند. روش قدیمی فرایند بازبینی همچنان ادامه دارد با این وجود زمانی که چندین بارتکرار اتفاق می افتد سرپرستان به تصحیح وقبول کار تیم حسابرسی می پردازند و در این زمان عضو ارشدی از تیم حسابرسی به ارزیابی کل کاربرگ ها می پردازند با این وجود بعضی ارتباطات گفتاری بین اعضای تیم حسابرسی پیش می آید چنانکه متذکر شدیم تیم حسابرسی و سر پرستان از قدیم به شدت به ارتباطات مکاتبه ای تکیه کردند (Solomon,1987) .
سالومون (1977) و همکاران وی مدل فرایند بازبینی در حسابرسی صورت های مالی شامل پنج قسمت است ارائه دادند. آنان دو سطح از متغیرهای بیرونی که شامل عوامل محیطی و ویژگیهای خاص سرپرستان به عنوان ورودی مدل که بر پنج سطح وابسته است.
1) برنامه ریزی
2) ساخت پیام
3) جزئیات
4) ارزیابی
5) انتخاب و تصمیم گیری
عوامل محیطی، شرایط، وضعیت مالی و تأثیرات احاطه شده توسط بازبینی کارها را شامل می شود. محققان فهمیدند که سرپرستان باید رفتار خود را در این زمینه عوض کنند تا بتوانند جوابگوی عوامل محیطی باشند.
برای مثال تاثیر فشار بودجه، مشخصه های تیم حسابرسی و خطرات تجاری همه در سال های اخیر ارزیابی شده اند. با توجه به ویژگیهای خاص سرپرستان، هر سرپرستی دارای پتانسیل، دانشی متفاوت عقاید و نظرات متفاوت و ساختار حافظه ای خاص است یا به عبارت دیگر یک ترکیب فردی خاص را دارد. سرپرست فرایند بازبینی حسابرسی را با مرحله برنامه ریزی آغاز می کند. سرپرستان اطلاعات در مورد عوامل محیطی دارند که برای آنالیز جوانب مثبت و منفی کارها لازم به نظر می رسد. این عملیات شامل تخمین گسترش انواع فعالیت های بازبینی است. جوانب مثبت این عملکردها مربوط به پیدا کردن اشتباهات تیم حسابرسی است.
زمانی که یک دوره عملکرد انتخاب می شود، سرپرستان شروع به جمع آوری اطلاعات در مورد عملکرد تیم حسابرسی در مراحل حسابرسی می پردازند. این اطلاعات از کاربرگ های تهیه شده توسط تیم حسابرسی بدست می آید و به عنوان پیام اکتسابی نام برده می شود. به عنوان مراحل بعدی مدل، سرپرستان در دریافت پیام اکتسابی با مشاهده هزینه ها و درآمدها تغییر می کند به عنوان مثال اگر هزینه زمان بری بالا باشد به دلیل محدودیت های موجود سرپرست برای کسب پیام از تیم حسابرسی کاری انجام نمی دهد. در جاهایی که ریسک بالاتر، سرپرستان کابرگ های متوالی را می خواهند و از تیم حسابرسی درجزئیات کمک می خواهند. در خلاصه انواع عوامل محیطی، ترتیب، گسترش کسب پیام نقش دارند بعد از کسب پیام های از کاربرگ های که تیم حسابرسی تهیه شده، سرپرستان به تجزیه وتحلیل اطلاعات با کمک اطلاعات حافظه ای به ارزیابی کار تیم حسابرسی می پردازنند. در مرحله ارزیابی سرپرستان اطلاعات جمع آوری شده در طول برنامه ریزی و کسب پیام و مرحله جزئیات را در هم ترکیب و به بررسی در مورد احتمال اشتباهات تیم حسابرسی می پردازنند. در مرحله آخر که انتخاب وتصمیم گیری است سرپرست یکی از مراحل زیر انجام می دهد.
1-کارهای تیم حسابرسی را چنانکه که هست قبول می کنند.
2- شواهد اضافی را جمع آوری و بررسی کنند.
3- احتیاج به واضح سازی کارهای انجام شده.
4- احتیاج به اسناد و مدارک بهتر.
5- ترکیبی از مراحل 2و3و4
اگر مراحل(2) تا (5) انجام شود، یاداشت بازنگری نوشته یا گفته می شود و به تیم حسابرسی ارائه می شود که در صورت لزوم استفاده کنند. تیم حسابرسی به موضوعات متنوع می پردازنند و دوباره کاربرگ ها را به سرپرستان ارائه می دهنند که وی دوباره به بررسی و بازبینی دقیق کاربرگ ها می پردازد این فرایند تا زمانی که سرپرستان به پذیرفتن کار تیم حسابرسی برسد ادامه دارد، در این زمان کاربرگ ها به سرپرستان برای تجدید نظر دوباره داده می شود.
سالومون (1987) مدعی بود عدم شناخت مشخصه چند فردی بودن محیط حسابرسی (گروهی متشکل ازچندین حسابرس ) محدودیت های مهم تحقیقات حسابرسی بوده است. وی خاطر نشان ساخت که فرایند بازبینی حسابرسی ابزار کنترل کیفیت کار و بررسی تناسب نتیجه می باشد، این فرایند همچنین ساختاری برای تعامل اداری(رسمی)، اعضاء گروه حسابرسی ارائه می دهد. هدف مهم بازبینی حسابرسی ارائه بازخورد برای تیم حسابرسی می باشد.
دریافت کنندگان بازخورد می توانند یک سری واکنش های متفاوت از خود نشان دهند Fedor,1991)).
روبرت1 (2007)، و همکاران وی طی بررسی خود دریافتنند تیم حسابرسی نسبت به بررسی و بازبینی کارهای آنها توسط سرپرست ممکن است سه نوع واکنش از خود نشان می دهنند.
1- عملکرد مناسب
در کل یکی از نقش های بازخورد عملکرد، به ویژه در بازبینی حسابرسی، رشد بهبود عملکرد (عملکرد مناسب)، از طریق دانش بهبود یافته (Libby, 1995)، یا افزایش انگیزه (Ambros and kulik ,1999)، می باشد. در اصل، از نقطه نظرات دانش نتایج (Ilgen,1984)، نظریه کنترل (Tayylor,1984)، یا تنظیم هدف هدف (Earley and Shalley, 1991)، بازخورد در تشخیص شکافت ها و فاصله عملکرد ضروری م
ی باشد (kluger and Denisi,1996)، بنابراین وقتی بازخورد ارائه می شود، به ویژه علی رغم افت های ناچیز، به طور نمونه پیشرفت و بهبود عملکرد (عملکرد مناسب) یک هدف محسوب می شود.
2- بازخورد مناسب
جستجوی بازخورد حسابرسان توسط شرکت ها ترغیب و تقویت می شود به گونه ای که حسابرسان ممکن است اطلاعات اضافی، روشنی، و درک روش های حسابرسی که آنها انجام می دهنند را به دست آورنند. از آنجا مستند سازی روش های حسابرسی در سال های اخیر کاهش یافته است، این مسئله حائز اهمیت شده است که تیم حسابرسی ماهیت و دلیل های را برای شیوه های کاری که انجام می دهنند درک کنند Rich, 1997) )، یک مرحله مهم در به دست آوردن این درک، دنبال کردن توسط تیم حسابرسی به منظور تشخیص عملکرد آنها و آنچه که باید به صورت متفاوت انجام دهند (بازخورد مناسب). (Renn and Feder, (2001))، از این رو تیم حسابرسی دارای انگیزه هستنند تا یاداشت های بازبینی را دنبال کنند که آنها را درک نکرده اند و چیزی از آن نمی دانند.
دو جنبه ای (طرفه)، بودن بازخورد مناسب مهمترین دلیل تاثیرات متفاوت و ممکن انواع مختلف قدرت سرپرست بر بازخورد مناسب می باشد(Ashford, (1986),Cumming, (1983) ).
جنبه اول : اندازه و ارزش منبع بازخورد و اندازه کاهش عدم اطمینان و عدم قطعیت در مورد عملکرد مناسب و چگونگی دستیابی به آن می باشد.
جنبه دوم : با ارزش و هزینه جستجوی آن سر کار دارد، به عنوان مثال ریسک آسیب رساندن به تصور سازمانی خودش. آشفورد1 (1991)، و همکار وی دریافتنند برای افرادی که مشکلات تجربه کرده بودند بازخورد مناسب در مورد صلاحیت و شایستگی آنها را کاهش داده. بنابراین افرادی که دارای بازخورد مناسب هستند اغلب نه تنها ارزش بازخورد، بلکه میزان هزینه ای که برای کسب آن متحمل می شوند را در نظر می گیرند.
3- تأثیرپذیری از سرپرست
بازخورد حاصل از یک سرپرست می تواند مشخص نماید که تصور و عقیده سازمانی در خطر می باشد زیرا سرپرستان ارزیابی رسمی (اداری)، را در پایان کار حسابرسی که به وسیله تیم حسابرسی تهیه کرده است انجام می دهند. همان طور که سوینی2 (1990)، و همکار وی ادعا می کنند ما اغلب گوش به زنگ و مقاوم در برابر بازخورد دیگران می مانیم و اکثر ما آماده هستیم تا سریعا از استراژی های تاثیرپذیری سرپرست برای دفع تاثیر ارزشیابی ها و سنجش ها استفاده نماییم. این نمونه زمانی بارزتر می شود که بازخورد به صورت منفی مشاهده گردد. به طور قابل توجه بازخورد نباید آشکارا منفی باشد تا به این گونه دریافت و مشاهده گرد (Fedor,2001)، حسابرسان اغلب به خاطر تاکید آنها بر عیب های کاربرگ بازبینی ها را به صورت منفی می بینند. تاثیرپذیری از سرپرست اغلب به گونه ای مورد قبول واقع می شود که هر گونه ضررو زیان بالقوه را کاهش دهد و این قضیه مخصوصا زمانی صحت داشته باشد که سرپرست دارای قدرت و نفوذ قابل ملاحظه باشد ( Liden and Mitchell,(1988), Rich, (1997)).
تاثیرپذیری از سرپرست ممکن است منجر به رفتارهای نامطلوب توسط تیم حسابرسی گردد، مثل به روش یا سبک خاصی در آوردن یا تحریف اطلاعات در کاربرگ ها(Rich, (1997), wilks, (2002) ).

2-7) پیشینه تحقیق
2-7-1) تحقیقات داخلی
دوانی پور (1386) در تحقیقی با “عنوان تأثیر عوامل سرپرستی بر رضایت شغلی حسابرسان و

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *